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LIDERAZGO DE NIVEL 5
El triunfo de la humildad y de
la voluntad (tenacidad) firme
Jim Collins
¿Qué es lo que
verdaderamente grande o grandiosa? Un estudio que duró cinco años
halló la contestación a esta pregunta y, lo que descubrió, debería cambiar la manera en que pensamos del liderazgo. Los ejecutivos más poderosos e influyentes poseen una mezcla paradójica de humildad personal y
voluntad (tenacidad) profesional. Son a la vez
En 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin Smith fue nombrado máximo ejecutivo de Kimberly–Clark, una pesada empresa papelera viejacuyo valor accionarial había caído un 36% de su valor medio de mercado en losúltimos 20 años. Smith, que era el abogado de la casa de maneras apacibles, no estabatan seguro de que el Consejo de Administración hubiese tomado la decisión correcta(un sentimiento que se le acrecentó cuando cierto Consejero de Kimberly-Clark se lollevó aparte y le recordó de que carecía de algunas requisitos para ocupar una posicióntan distinguida.). Pero él era el Consejero Delegado (máximo ejecutivo) y¡permaneció en ese puesto 20 años! ¡Y vaya 20 años que fueron! Durante ese periodo, Smith realizó una transformación asombrosa de Kimberly-Clark, volviéndola la papelera líder mundialen productos de consumo. Bajo su mandato, la compañía batió a sus rivales Scott-Paper y Procter&Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó unos beneficiosacumulativos de las acciones que fueron 4,1 veces los del mercado general, superandoen rendimiento a compañías tan venerables como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola oGeneral-Electric.
El cambio de trayectoria logrado en Kimberly-Clark por Smith es uno de los mejores ejemplos en el Siglo XX de un líder que lleva una compañía de meramente
buena a grande de verdad o grandiosa. Y a pesar de ello, pocas personas, aun
considerando a los estudiosos de historia de empresa, han oído de un tal Darwin
Smith. Él es un ejemplo clásico de un Líder de Nivel 5: una persona que
demuestra una humildad personal extrema junto a una intensa y firme voluntad
(tenacidad) profesional. De acuerdo a nuestro estudio de investigación de cinco años
de duración, aquellos ejecutivos que poseen esta combinación paradójica de rasgos,
son catalizadores para el hecho estadísticamente raro de la transformación de una
buena compañía en una grande de verdad.
Nivel 5 se refiere al nivel más alto en la jerarquía de capacidades
ejecutivas que hemos descubierto en nuestro estudio de investigación. Aquellos
líderes de los otros cuatro niveles de la jerarquía pueden hacer que se logren grandes
éxitos, pero no los suficientes como para llevar compañías de la mediocridad a la
excelencia sostenida (para más detalles sobre este concepto, ver el Anejo I titulado
“La jerarquía de Nivel 5”). Y mientras que el Liderazgo de Nivel 5 no es el único
requisito para transformar una buena compañía en una grandiosa- algunos de los
otros requisitos son “subir a la buena gente al autobús” (y a la mala gente bajarla.) y
crear una cultura de disciplina- nuestra investigación demuestra que es esencial: ¡las
transformaciones de empresas buenas en grandiosas no tiene lugar sin Líderes de
Nivel 5 al timón! Simplemente, no tienen lugar.
No es lo que habíamos esperado que fuese
Nuestro descubrimiento liderazgo de Nivel 5 es contrario a la intuición.
Pues la gente generalmente asume que transformar compañías buenas en grandiosasrequiere de líderes de existencia-superior-a-la-vida (grandes personalidades comoIacocca, Dunlap, Welch o Gault, que llenan grandes cabeceras en los periódicos y sevuelven celebridades).
Comparándolo con los máximos ejecutivos mencionados, Darwin Smith parece haber venido de Marte. Tímido, sin pretensiones, incluso difícil, Smith rehuía los actos públicos. Cuando un periodista le preguntó como describiría su estilo de dirección, Smith simplemente le miró fijamente desde el otro lado de sus gafas congruesos cristales de marco negro. Estaba vestido poco elegante, tal como uncampesino en su primer traje del Corte Inglés (nota del traductor). Finalmente,después de un largo e incómodo silencio, dijo: “excéntrico”. ¡No hace falta decir queel Wall Street Journal no publicó unos rasgos atractivos de Darwin Smith.! Pero si Ud. fuera a considerar a Smith como sumiso, se equivocaría grandemente. Su falta de pretensiones estaba unida a una feroz, incluso estoica,tenacidad hacia la vida. Smith creció en un rancho de Indiana e hizo una carreranocturna en la Universidad de Indiana, trabajando durante el día en la compañíaInternational Harvester. Un día perdió un dedo en el trabajo. La historia dice que fue aclase esa noche y volvió de nuevo a trabajar al mismo día siguiente. Al final, estepobre pero resuelto chico de Indiana se ganó la admisión en la carrera de derecho dela prestigiosa Universidad de Harvard.
Y demostró la misma voluntad férrea cuando estaba al timón de Kimberly- Clark. De hecho, dos meses después de que Smith se volviese el máximo ejecutivo,los doctores le diagnosticaron un cáncer de garganta y le dijeron que le quedabamenos de un año de vida. Entonces informó debidamente al Consejo deAdministración, pero dijo que no tenía planes de morir por ahora. Smith se mantuvoa su exigente esquema de trabajo mientras que iba todas las semanas de Wisconsin aHouston para que le radiasen. Total, que. ¡vivió 25 años más, 20 de ellos comoConsejero Delegado! La tenacidad de hierro de Smith fue crucial para que la reconstitución de Kimberly-Clark tuviese lugar, muy especialmente cuando tomó la decisión másdrástica de la historia de la empresa: ¡vender las fábricas de papel! Hay que explicar que, poco después de que se hiciera cargo de la compañía, Smith y su equipo llegó a la conclusión de que la base del negocio tradicional de laempresa (papel revestido) estaba condenado a la mediocridad. Sus resultados eranmalos y la competencia floja. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se echaba al fuegodel negocio de los productos de papel de consumo, mejores resultados y competenciade primer orden como la de Procter&Gamble, les forzaría a alcanzar la grandeza o afenecer en el intento.
Y así, como aquel general que quemó los barcos después de desembarcar en suelo enemigo (Hernán Cortés en la conquista de Méjico, nota del traductor), dejando
a sus tropas las posibilidades de vencer o de morir, Smith anunció públicamente que
Kimberly-Clark iba a vender sus fábricas de papel (incluida incluso la fábrica
“tocaya” en Kimberly, Wisconsin). Todo lo que se obtuviese de la venta se metería en
el negocio de consumo, con inversiones tales como pañales Huggies y pañuelos de
papel Kleenex. La prensa de negocios consideró dicha actuación estúpida y los
analistas financieros de Wall Street bajaron la calificación de las acciones de
Kimberly-Clark. Pero Smith nunca dudó. Veinticinco años después, Kimberly-Clark
poseía a Scott Paper y batió a Procter&Gamble en seis de las ocho categorías de
productos en que competían. Ya retirado, Smith reflexionaba sobre su excepcional
comportamiento, simplemente diciendo: “Nunca paré de tratar de conseguir llegar a
ser competente en mi trabajo.”
Tampoco lo que esperábamos
Consideremos con profundidad el Liderazgo de Nivel 5, pero antes hagamos la siguiente aclaración de los resultados de nuestro estudio: ¡no estábamos buscando un
Nivel 5 ni nada parecido! Nuestra pregunta original era “¿Puede una compañía
buena volverse grandiosa?” Y, de ser la contestación positiva, “¿Cómo?” De hecho,
yo les di
a los equipos de investigación instrucciones explícitas de quitar importancia al valor
de los altos ejecutivos al analizar esta pregunta, de tal manera que no cayésemos en la
idea simplista de “dar crédito al líder” o de “echar la culpa al líder”, tan común hoy en
día.
¡Pero el Nivel 5 nos encontró! A lo largo del curso del estudio, los equipos de
investigación permanecieron diciendo: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos,
aún cuando lo deseemos. Hay algo consistente e inusual en ellos.” Yo de nuevo les
empujé, diciéndoles: “Las compañías con las que cotejamos también tienen líderes.
Así que, ¿Cual es la diferencia?” El debate continuó de acá para allá. Y al final, como
debería ser siempre, ganaron los datos. Los ejecutivos de aquellas compañías que
pasaron de buenas a grandiosas y que sostuvieron ese rendimiento durante 15 o
más años, estaban todos cortados por el mismo patrón (una diferencia remarcable
con aquellos ejecutivos que producían las compañías con las que se cotejaba en
nuestro estudio de investigación.). No tenía importancia si la compañía estaba en
crisis o en una situación estable, de bienes de consumo o industriales, ofertando
servicios o productos,. Tampoco tenía importancia cuando tuviera lugar la transición
o lo grande que era la empresa. Las organizaciones de éxito tuvieron todas un Líder
de Nivel 5 cuando la transición tuvo lugar.
Y todavía más: ¡hubo una ausencia de Liderazgo de Nivel 5 en todas las
compañías con las que se cotejaron las grandiosas! Punto importante: el Nivel 5 es un
resultado empírico, no ideológico. Y esto es una aclaración importante, dado lo
mucho que se contradice el hallazgo del Nivel 5 no solo con la sabiduría popular,
sino también con la teoría actual de la gerencia o del “management” (para saber más
de los resultados obtenidos en nuestro estudio sobre transformaciones de compañías
buenas en grandiosas, ver el Anejo II titulado “No solamente por el Nivel 5”).
Humildad + Voluntad = Nivel 5
Los líderes de Nivel 5 son un estudio en dualidad: modestos y voluntariosos,
tímidos y audaces. Para entender este concepto, consideremos a Abraham Lincoln,que nunca dejó que su ego se entrometiese en su ambición de crear una gran naciónperdurable. El escritor Henry Adams le describió como “una persona tranquila,pacífica y tímida”. Pero aquellos que pensaron que la manera comedida de Lincolnindicaba debilidad, se encontraron con que se habían equivocado terriblemente (nadamenos que en la vida de 250.000 Confederados y 360.000 Unionistas, incluida la delpropio Lincoln.).
Puede que sea ir demasiado lejos el comparar a los 11 máximos ejecutivos encontrados en nuestro estudio como de Nivel 5 con Lincoln, pero demostraron el
mismo tipo de dualidad de carácter. Cojamos, por ejemplo, a Colman M. Mockler,
máximo ejecutivo (CEO) de Gilette desde 1975 a 1991. Mockler, que rechazó 3
intentos de toma de control, era un hombre reservado y gracioso, con maneras de
patricio. A pesar de sufrir asaltos épicos de “corsarios”(pues se las hubo con Ronald
Perelman por dos veces y con el antiguo Coniston Partners una.), nunca perdió su
estilo tímido y cortés. En los momentos álgidos de las crisis, siempre mantuvo la
calma, encargándose primero del negocio del dia-a-día antes de enfrentarse a los
intentos de toma de control de su empresa.
Ahora bien, todos aquellos que tomaron equivocadamente la modestia que Mockler aparentaba, fueron derrotados al final. En una batalla por el poder, Mockler yotros ejecutivos senior llamaron a millares de inversores, de uno en uno, a fin deganar sus votos. Mockler simplemente no quería rendirse. Eligió luchar por la futuragrandeza de Gilette, aun cuando se hubiera podido embolsar millones con la venta desu cartera.
Consideremos ahora las consecuencias de si Mockler hubiese capitulado. Si en un cambio de acciones hubiese aceptado el precio con prima completo del 44%
ofrecido por Perelman y posteriormente invertido aquellas acciones en el mercado
general durante diez años, habría salido un 64% por debajo de aquel accionista que
hubiese permanecido fiel a Mockler y a Gilette. Si Mockler se hubiese rendido, es
muy probable que ninguno de nosotros se estuviese afeitando con Sensor, Lady
Sensor o Match III (y cientos de millones de personas seguirían sufriendo una batalla
diaria con la barba difícil.).
Desgraciadamente, Mockler nunca pudo disfrutar completamente de sus éxitos. En enero de 1991, Gilette recibió una copia de prueba de impresión de larevista Forbes. En la cubierta aparecía un dibujo del reacio a la publicidad Mockler enla cumbre de un monte, sujetando una gran maquinilla de afeitar sobre su cabeza, enuna postura triunfal. Al volver caminando a su casa, apenas unos minutos después dehaber visto el reconocimiento público del éxito por sus 16 años de lucha, Mockler setambaleo y cayó al suelo, muriendo de un masivo ataque al corazón.
Incluso si Mockler hubiese sabido que moriría en la oficina, seguro que no hubiera cambiado su método de abordar el problema. Su placidez enmascaraba unagran intensidad interior, una dedicación a convertir en lo mejor cualquier cosa quetocase (y no por lo que fuese a obtener, sino porque no podía imaginar hacerlo de otramanera.). Mockler no podía entregar la compañía a aquellos que la destruirían, talcomo Lincoln no podía dejar pasar la oportunidad de construir una gran nación queperdurase.
Una modestia irresistible
La historia de Mockler ilustra la modestia típica de los líderes de Nivel 5. En el Anejo III se puede ver un resumen de los rasgos de los líderes de Nivel 5 bajo el
título “Características del Nivel 5”. De hecho, durante nuestras entrevistas con los
susodichos ejecutivos, nos vimos sorprendidos por la manera en que hablaban de ellos
mismos (o, mejor dicho, que no hablaban de ellos mismos.). Hablaban y hablaban de
la empresa y de las aportaciones de otros ejecutivos, pero instintivamente evitaban
hablar de su propio papel. Cuando se les presionaba a hablar sobre ellos mismos,
decían cosas como: “Me gustaría no aparecer como si fuese un gran tipo.” o bien
“No creo que se deba a mi capacidad lo que ha ocurrido. Tuvimos la enorme suerte de
tener personas maravillosas.” Un líder de Nivel 5 incluso llegó a asegurarme que
“Hay un montón de gente en esta compañía que podría realizar mi trabajo mejor que
yo.”
Como contraposición, consideremos la corte de personalidades de los primeros ejecutivos (CEO) de las empresas ordinarias. Scott Paper, la compañía con la que secomparó Kimberly-Clark, contrató a Al Dunlap como Consejero Delegado (unapersona que contaba a todo el mundo que estuviese dispuesto a escucharle- y amuchos que hubiesen preferido no hacerlo.- sus éxitos). Al cabo de 19 mesesdirigiendo Scott Paper, Dunlap dijo en la revista Business Week: “La historia de Scottentrará en los anales de la historia de negocios americana como uno de los cambioscompletos de política de más éxito y más rápidos de los que han tenido lugar.” Élpersonalmente acumuló 100 millones de dolares USA por 603 días de trabajo en ScottPaper (aproximadamente 165.000 dolares USA por día.) en su mayoría echando agente, dividiendo por la mitad el presupuesto destinado a investigación y desarrollo, ydándole a la compañía “esteroides de crecimiento” al prepararla para su venta. Ydespués de vender la empresa y embolsarse unos millones rápidamente, Dunlapescribió su autobiografía en la que se autodenominaba “Rambo en traje a rayas”. Esdifícil imaginarse a Darwin Smith pensando: “¡Hombre! Ese carácter de Rambo merecuerda a mí.”. Y aun menos diciéndolo públicamente.
¡Seguro! La historia de Scott Paper es una de las más dramáticas de nuestro estudio, pero no es un caso aislado. En más de dos tercios de las compañías con las
que cotejamos, denotamos la presencia de un ego colosal, que contribuyó al
fallecimiento o a la mediocridad continuada de la empresa. Hallamos este patrón
particularmente con fuerza en aquellas compañías que no se sostenían al cotejarlas
(es decir, en aquellas empresas que mostraban un incremento en el rendimiento bajo
un líder de Nivel 4 con talento, pero egocéntrico, solamente para declinar en años
posteriores.).
Lee Iacocca, por ejemplo, salvó a Chrysler, que estaba a punto de quebrar, realizando uno de los cambios en política más dramático y celebrado (y merecido.)de la historia empresarial de los EEUU. El índice de las acciones del fabricante decoches subió 2,9 veces más que el mercado general hacia la mitad de su mandato.
Pero entonces Iacocca desvió su atención hacia su propio “metamorfoseo”. Entoncescomenzó a tomar parte de una manera regular en programas de televisión como“Today Show” y “Larry King Live”, apareció en más de ochenta anuncioscomerciales, barruntó la idea de presentarse a las elecciones de Presidente de losEstados Unidos y promocionó su autobiografía, de la cual se llegaron a vender 7millones de copias (¡yo fui uno de los compradores.!, nota del traductor) en todo elmundo. Las acciones personales de Iacocca subieron como la espuma, pero las deChrysler cayeron un 31% por debajo del mercado durante la segunda parte de sumandato.
Y una vez que Iacocca hubo acumulado toda la fama y todos las prebendas, encontró difícil abandonar la tribuna central. De tal manera que pospuso su retirada
tantas veces que los empleados de Chrysler comenzaron a bromear sobre lo que
pretendía Iacocca: “¡Siempre seré el Presidente del Consejo de Administración de
Chrysler!” Cuando finalmente se retiró, exigió del Consejo de Administración que
continuase proveyéndole de un avión privado y de opciones sobre acciones de
Chrysler. Más tarde, se unió a otro notable “artista” de la adquisición de compañías
Kirk Kerkorian a fin de lanzar una OPA hostil sobre Chrysler. Falló y entonces
Iacocca tomó una decisión final brillante: contrató a un hombre modesto pero
enérgico (a lo mejor un Nivel 5 .) como sucesor suyo. Bob Eaton salvó a Chrysler de
su segunda crisis casi mortal en una década y estableció la base para una transición
corporativa más duradera.
voluntad (tenacidad) inquebrantable
Además de una humildad extrema, los líderes de Nivel 5 muestran una voluntad profesional tremenda. Cuando George Cain se volvió el máximo
ejecutivo (CEO) de Abbott Laboratories, era un negocio amodorrado controlado por
una familia, que se encontraba vegetando en la cola de la industria farmacéutica,
viviendo de ordeñar su vaca, Erythromycin. Cain era un típico líder de Nivel 5 en lo
que respecta a su falta de pretensiones. No tenía el tipo de personalidad que inspira y
galvaniza a la gente. Pero tenía algo mucho más potente: ¡normas geniales! No podía
soportar la mediocridad de ninguna de las formas y era de lo más intolerante con
cualquiera que aceptase que bueno es suficientemente bueno. Durante los siguientes
14 años, Cain impuso incansablemente su voluntad de grandiosidad para Abbott Labs.
Dentro de sus primeras tareas estaba la de cargarse una de las causas raíces del mediano rendimiento de Abbott: nepotismo. Mediante la reconstitución sistemáticadel Consejo de Administración y del Consejo Ejecutivo integrando la mejor gente quepudo encontrar, Cain hizo su declaración: ¡los lazos de familia ya no eranimportantes! De tal manera que si no eras capaz de convertirte en el ejecutivo mejorde la industria farmacéutica, dentro de tu ámbito de responsabilidad, te quedarías sinpaga.
Esta reorganización casi salvaje se podría haber esperado de una persona contratada de fuera para poner la compañía patas arriba y darle la vuelta, pero Cainera una persona de la casa desde hacía 18 años y además formaba parte de la familiapropietaria y era hijo de un antiguo Presidente. Las felicitaciones Navideñas fueronprobablemente tensas durante unos pocos años en el clan de Cain (“Lo siento, pero hetenido que echarte. ¿Quieres un poco más de pavo?”), pero finalmente los miembrosde la familia se contentaron con la buena marcha de sus acciones.Cain puso enmovimiento una máquina de crecimiento extraordinariamente rentable. Desde el año1974 al 2000, Abbott logró unos rendimientos para sus accionistas que batieron en 4veces y media al mercado, superando a las grandes estrellas de la industria Merck yPfizer nada menos que en el doble.
Otro buen ejemplo de voluntad de hierro de un líder de Nivel 5 es el de Charles R. “Cork” Walgreen III, que logró transformar a la poco atractiva
Walgreens en una empresa que superó a la Bolsa americana en 16 veces (¡!) desde el
inicio de su transición en 1975 al año 2000. Después de años de diálogo y debates con
su equipo de ejecutivos sobre qué hacer con la explotación del servicio de comidas,
este Consejero Delegado (CEO) percibió que el equipo había llegado a la línea
divisoria: el futuro más prometedor de la compañía estaba en farmacias de fácil
acceso, no en el servicio de comidas. Dan Jorndt, que sucedió a Walgreen en 1988,
cuenta así lo siguiente que ocurrió:
Cork dijo en uno de nuestros comités de planificación: “Bien, ahora voy a trazar una línea en la arena. Estaremos completamente fuera del negocio de losrestaurantes en cinco años.” Por aquellas fechas, poseíamos más de 500 restaurantes.
Se podría haber oído el ruido que hace al caer un alfiler. Y añadió: “¡Quiero quetodo el mundo se entere de que el reloj está andando!”. Seis meses más tardeestábamos en nuestro siguiente comité de planificación y alguien mencionó de pasadaque solamente tenía cinco años para salir del negocio de los restaurantes. Cork noera una persona con una voz potente. Simplemente tamborileo en la mesa y dijo:“Escuchad bien, ahora ya solo tenéis cuatro años y medio. Dije que teníais cinco añoshace seis meses. Pues bien, ahora os quedan cuatro años y medio.” Bueno, pues almismo día siguiente las cosas se pusieron a toda máquina en marcha a fin de terminarcon nuestro negocio de los restaurantes cuanto antes. Cork nunca flaqueó. Nuncadudó. Nunca hizo conjeturas.
Tal como Darwin Smith vendiendo las fábricas de papel de Kimberly-Clark, Cork Walgreen requirió de una determinación estoica para tomar sus decisiones. Elservicio de comidas no era la parte más grande del negocio, si bien le añadíasustanciosos beneficios. El problema real era más emotivo que financiero. Walgreenhabía, después de todo, inventado el batido de leche malteada, y el servicio de comidas había sido de gran tradición familiar, habiendo partido del abuelo de Cork. Yno solamente eso, algunos puntos de venta de comida habían sido llamados según lofuese el Consejero Delegado (CEO) de por aquel entonces (por ejemplo, una cadenade restaurantes se denominaba Corky´s.). Ahora bien, no había de tener importancia,si Walgreen tenía que ir en contra de la tradición familiar a fin de centrarse en aquelcampo donde Walgreens se podría convertir en el mejor del mundo (por ejemplo,farmacias de fácil acceso.) y liquidar todo aquello que no produjese resultadosverdaderamente grandes o grandiosos, entonces Cork se encargaría de hacerlo.
Calladamente, tenazmente, simplemente,.
Y una nota final, si bien convincente, que hayamos sobre el Nivel 5: porque los líderes de Nivel 5 no tienen ambiciones para ellos mismos, pero sí las tienen para
sus empresas, seleccionan para ellos y de manera rutinaria, unos sucesores
soberbios. Los líderes del Nivel 5 desean ver a sus empresas todavía más exitosas en
la siguiente generación, restando confortablemente en la idea de que la mayoría de la
gente ni se dará cuenta de que de las raíces de ese éxito se remonta a ellos. Tal como
dijo una vez un máximo ejecutivo (CEO): “En el futuro deseo mirar desde el porche
de mi casa y ver a la compañía como una de las grandes empresas del mundo y poder
decir: yo también solía trabajar allí.” Como contraste, los líderes de Nivel 4 a
menudo fallan en preparar a su empresa para lograr un éxito que perdure (pues,
después de todo, que mejor testamento de tu grandeza personal, que el sitio donde
hayas trabajado se vaya al garete después de que tu lo hayas dejado.).
En más de las tres cuartas partes de las con las que cotejamos, encontramos ejecutivos que buscaron sucesores para que fallasen, eligieron sucesores débiles oambas cosas a la vez. Consideremos como ejemplo el caso de Rubbermaid, que creciódesde ser una empresa desconocida hasta volverse en una de las más admiradas por larevista Fortune. Y entonces, igual de rápido, se desintegró de mala manera, de formaque hubo de ser adquirida rápidamente por Newell.
El arquitecto de esta historia tan curiosa fue un líder carismático y brillante denominado Stanley C. Gault, cuyo nombre se volvió sinónimo de compañía de éxito
al final de los años 80. A lo largo de los 312 artículos sobre Rubbermaid encontrados
por nuestro equipo de investigación, Gault figura como un emprendedor duro y un
ejecutivo egocéntrico. En cierto artículo, respondía a la acusación de ser un tirano con
la aseveración: “Sí, pero soy un tirano sincero.” En otro artículo, sacado directamente
de sus comentarios de cómo hay que liderar el cambio, la palabra “Yo” aparece 44
veces. Mientras que la palabra “nosotros” tan solo lo hace en 16 ocasiones. Por
supuesto que Gault tenía toda la razón en sentirse orgulloso de su éxito como
ejecutivo: Rubbermaid generó beneficios durante 40 trimestres consecutivos bajo su
batuta, un resultado impresionante, seguro, y uno que merece todo el respeto.
Pero Gault no dejó atrás una compañía que fuese grandiosa sin él. Su
sucesor, elegido por él mismo, duró apenas un año al frente del trabajo y el siguienteen la línea de sucesión se encontró con un equipo directivo tan frívolo que tuvotemporalmente que cargar el mismo con cuatro trabajos mientras que luchaba tratandode elegir un ejecutivo que se convirtiese en su número dos. Los sucesores de Gaultlucharon no solamente con un equipo directivo nulo sino con vacíos estratégicos, quehabrían puesto al final la empresa de rodillas.
Por supuesto, puede decirse (como un articulista de la revista Fortune.) que el hecho de que Rubbermaid se deshiciese después de que Gault se fuese, prueba su
grandeza como líder. Gault era un tremendo líder de Nivel 4, quizás uno de los
mejores en los últimos 50 años. Pero no era un Nivel 5 y esta fue la razón crucial del
porqué Rubbermaid pasó de buena a grandiosa por un corto espacio de tiempo, un
momento brillante, y después, igualmente de rápido, pasó de grande a irrelevante.
La ventana y el espejo
Siguiendo nuestro estudio de investigación, entrevistamos a Alan L. Wurtzel,
el líder de Nivel 5 responsable de transformar Circuit City, una compañía
destartalada al borde de la quiebra, en una de los minoristas más rentables de
Norteamérica. Al cabo de 15 años de su toma de poder en 1982, Circuit City superó al
mercado en 18 veces y media.
Preguntamos a Wurtzel que enumerase los cinco factores primordiales a los que se debió la transformación de su compañía, por orden de importancia. ¿Cuál creen
Uds. que mencionó en primer lugar? Pues, suerte.: “Estábamos en una gran
industria, con el viento soplando a favor nuestro.” Pero, un minuto por favor, le
contradecimos, Silo (la compañía con que cotejábamos a Circuit City) estaba en la
misma industria, soplando el mismo viento, pero con las velas incluso aún más
grandes si cabe. Nuestra conversación iba de un lado para otro, con Wurtzel
negándose a que se le atribuyese el mérito por el éxito de la transición, prefiriendo
atribuirla en su mayor parte al hecho de meramente estar en el sitio justo en el
momento preciso. Más tarde, cuando le preguntamos que nos contase aquellos
factores que sustentaban la transformación de una empresa buena en grandiosa, dijo:
“Lo primero que me viene a la mente es suerte. Tuve muchísima suerte al encontrar
un buen sustituto.”
¡Suerte! Vaya un factor tan extraño de mencionar. Aún así los líderes de Nivel 5 que identificamos la invocaban con mucha frecuencia. Preguntamos a un
ejecutivo de la acería Nucor cual era la razón de que tuviese un récord tan notable en
la toma de decisiones buenas. ¿Y cual creen que fue su respuesta? “Supongo que
tuvimos meramente suerte.” Joseph F. Cullman III, el máximo ejecutivo (CEO)
Nivel 5 de Philip Morris, directamente rechazó ser el responsable del éxito de su
compañía, mencionando “.su buena fortuna al haber tenido tan magníficos colegas,
sucesores y predecesores”. Incluso el libro que escribió sobre su carrera (el cual
imprimió a petición urgente de sus compañeros y nunca pretendió darle una
distribución fuera de su empresa.) se tituló, como no, “Soy un tipo con suerte.”
Al principio estabamos perplejos con el énfasis que los líderes de Nivel 5 hacían en la buena suerte. Después de todo, no existía evidencia de que las compañíashabían sido bendecidas con mejor buena suerte (o con más mala suerte, por la mismarazón.), que con las que se habían cotejado. Pero entonces comenzamos a notar unatendencia interesante en los ejecutivos de las compañías de cotejo: estos, en cambio, amenudo culpabilizaban de la situación en que se encontraban a la mala suerte,lamentando las dificultades del entorno con el que se enfrentaban.
Compárese Bethlehem Steel y Nucor, por ejemplo. Ambas acerías producen productos que son difíciles de diferenciar y ambas empresas se enfrentan al mismodesafío competitivo representado por las importaciones de acero barato. Ambascompañías pagaban sueldos que eran significativamente superiores a los que pagabanla mayoría de sus competidores extranjeros. Y aún así los ejecutivos de las dosempresas mantenían puntos de vista totalmente diferentes del mismo entorno.
El Consejero Delegado (CEO) de Bethlehem Steel hizo un resumen de los problemas de la compañía en 1983 echando la culpa a las importaciones: “Nuestro
primer, segundo y tercer problema son las importaciones.” Mientras tanto, Ken
Iverson y su equipo en Nukor consideró las importaciones como una bendición,
diciendo: “Mira que somos afortunados; el acero es pesado y ellos lo tienen que
enviar por barco atravesando todo el océano, dándonos una gran ventaja”. De hecho,
Iverson vio el primero, segundo y tercer problema con los que se enfrentaba la
industria del acero de los EEUU no en las importaciones, sino en la gerencia. Incluso
fue tan lejos que habló en público en contra de la protección gubernativa de las
importaciones de acero, diciendo a un conjunto de asombrados ejecutivos
norteamericanos en 1977 que los problemas de verdad con los que se enfrentaba la
industria del acero se debían a que la gerencia había fallado al no mantener el ritmo
con la tecnología.
El énfasis en la suerte resulta ser una parte de un modelo más amplio el cual comenzamos a denominar “El modelo de la ventana y del espejo”. Los líderes de
Nivel 5, inherentemente humildes, miran fuera de la ventana para asignar
méritos a factores de fuera de ellos (incluso cuando los méritos son indebidos.) por
los éxitos. De no poder encontrar una persona o evento específico a quien asignar el
mérito, lo acreditan a la buena suerte. Al mismo tiempo, se miran al espejo para
asignar responsabilidades debidas a malos resultados, nunca mencionando a la mala
suerte o a factores externos cuando las cosas van mal. Muy al contrario, los
ejecutivos
con los que se cotejaron, frecuentemente miraron fuera de la ventana buscando factores externos a los que culpabilizar, pero pavoneándose en el espejopara asignarse los méritos cuando las cosas iban bien.
la ventana y del espejo es que no refleja la
realidad. De acuerdo a nuestro estudio, ¡los líderes de Nivel 5 fueron en todos los
casos los responsables de las metamorfosis llevadas a cabo en sus respectivas
compañías! Pero ninguno de ellos lo admitió nunca. No podemos meternos dentro
de sus cabezas y asegurar que ellos creen profundamente lo que vieron en la ventana y
el espejo. Pero eso no tiene importancia, porque actuaron como si lo creyesen y
actuaron con tanta consistencia que. ¡produjeron unos resultados extraordinarios!
¿Nacido o criado para ello?
Hace poco tiempo, expuse mis descubrimientos sobre el Nivel 5 en una reunión de altos ejecutivos. Una mujer que recientemente se había convertido enmáxima ejecutiva de su empresa levantó la mano y me dijo: “Creo en lo que Ustednos ha contado sobre el liderazgo de Nivel 5, pero estoy confusa porque sé quetodavía no estoy ahí y puede que nunca lo esté. Y parte de la razón por la que obtuvemi puesto actual es porqué tengo un ego fuerte. ¿Me está Usted diciendo que nopuedo convertir mi compañía en grandiosa si no soy un Nivel 5?” “Por favor, déjeme volver a los resultados del estudio” le contesté. “De las
1.435 empresas que aparecieron en el Fortune 500 desde 1965, sólo 11 de ellas
alcanzaron el Nivel 5 en nuestra investigación. Y de esas 11, todas tuvieron un
líder de Nivel 5 en posiciones clave, incluida la del Consejero Delegado o máximo
ejecutivo (CEO), en los periodos críticos de la transición. Ahora bien, que conste que
no estamos diciendo que el Nivel 5 es lo único requerido para lograr el
desplazamiento de bueno a verdaderamente bueno o grandioso, pero aparenta ser
esencial.”
Permaneció sentada, unos momentos callada (pudiendo adivinarse lo que mucha gente en el aula estaba pensando.) y, al final, levantó de nuevo la mano y
preguntó: “¿Se puede aprender como volverse un Nivel 5?” Todavía no conozco la
respuesta a esa pregunta. Nuestro estudio, francamente, no investigó cómo se llega a
ser un líder de Nivel 5, ni tampoco intentamos explicar o codificar la naturaleza de su
vida emocional. Especulamos con la psicología única de los líderes de Nivel 5. ¿Eran
los “culpables” de destituciones? (¿Desviando su propia y pura ambición hacia otra
cosa que ellos mismos? ¿Estaban sublimando sus egos debido a oscuras razones y
complejos enraizados en un trauma juvenil? ¿Quién lo sabe?). Y probablemente
todavía aún más importante: ¿importan las raíces psicológicas del liderazgo de Nivel
5 más que las raíces del carisma o de la inteligencia? Y la pregunta persiste: ¿puede
ser desarrollado el Nivel 5?
Mi hipótesis preliminar es que hay dos categorías de personas: unas son
aquellas que no tienen la semilla del Nivel 5 y las otras sí que la tienen. La primera
categoría consiste en gente que no podría ni en un millón de años conseguir subyugar
sus propias necesidades a la ambición mayor de algo más grande y más duradero que
ellos mismos. Para esas personas, el trabajo será siempre a lo que en primer lugar se
debe todo lo referido a la
obtención de fama, fortuna, poder, adulación y así sucesivamente. ¡El trabajo nunca será sobre lo que construyen, crean y contribuyen!
¡La gran ironía es que el rencor y la ambición personal, que a menudo llevan a las
personas a convertirse en un líder de Nivel 4, está en contraposición con la humildad
requerida para elevarse al Nivel 5!
Cuando combinamos esta ironía con el hecho de que el Consejo de Administración de las empresas frecuentemente dirige bajo la falsa creencia de que
un líder de duración-superior-a-una-vida y egocéntrico es lo necesario para convertir
una compañía en verdaderamente grande o grandiosa, podrá enseguida comprender el
porqué líderes de Nivel 5 raramente figuran a la cabeza de nuestras
instituciones. Y continuamos poniendo personas en posiciones de poder a las que
les falta la semilla para poder convertirse en un líder de Nivel 5. Y esta es una de las
razones importantes del porqué hay tan pocas compañías que consigan realizar un
cambio sostenido y comprobable de buena a grandiosa.
La segunda categoría de gente está integrada por personas que podrían
evolucionar al Nivel 5. Esta capacidad reside dentro de ellos, quizás enterrada,
ignorada o simplemente naciente. Bajo las condiciones adecuadas (mediante
autoreflexión, un mentor, padres cariñosos, una experiencia significativa en la vida u
otros factores) la semilla puede germinar y comenzar a desarrollarse. Algunos de
los líderes de Nivel 5 de nuestro estudio tuvieron experiencias significativas en la vida
que pudieron haber provocado el desarrollo de la semilla. Darwin Smith floreció
completamente como Nivel 5 después de su desgraciada experiencia con el cáncer,
que casi le costó la vida. Joe Cullman quedó profundamente afectado por las
experiencias que vivió en la Guerra Mundial II, particularmente por el cambio en el
último minuto de las órdenes que le hicieron bajarse de un barco condenado, en el
cual seguramente hubiese hallado la muerte.; ¡y consideró los siguientes 60 años en
que vivió como un gran regalo! Unas creencias religiosas profundas o una conversión
pueden también hacer germinar la semilla. Colman Mockler, por ejemplo, se
convirtió al cristianismo mientras hacía su MBA en Harvard, y después, de acuerdo al
libro Cutting Edge, fue el promotor de un grupo de ejecutivos de negocios de Boston,
los cuales se reunían para desayunar con frecuencia, cambiando impresiones de cómo
llevar sus creencias religiosas a la vida empresarial.
Nos encantaría poder suministrarles una lista con los pasos necesarios para llegar al Nivel 5 (con otros que no sean contraer cáncer o pasar por una conversión
religiosa.), pero no hemos obtenido unos datos firmes y convincentes en nuestro
estudio, que apoyen una lista fiable. Nuestra investigación puso al descubierto el
Nivel 5 y vio que era un componente clave dentro de la “caja negra” de lo que lleva a
una empresa de ser simplemente buena a grandiosa. Ahora bien, dentro de esa “caja
negra” hay otra (el desarrollo interno de una persona para alcanzar el Nivel 5.).
Podríamos especular con lo que podría haber en esa caja interna, pero sería
fundamentalmente eso, ¡una especulación!
Mi mejor consejo, basándome en los resultados del estudio, es practicar las
otras recomendaciones que hemos descubierto para pasar de bueno a grandioso. Ya
que encontramos una relación estrecha y simbiótica entre cada una de las otras
recomendaciones y el Nivel 5, nos figuramos que el tratar conscientemente de liderar
usando las otras recomendaciones, puede ayudarle a moverse en la dirección
correcta. Ahora bien, no hay garantía real de que hacerlo convertirá a los
ejecutivos en Nivel 5 hechos y derechos, pero al menos les da una idea de cómo
comenzar., ¡especialmente si tienen la semilla dentro!
No podemos decir seguro que porcentaje de personas lleva la semilla dentro, ni tampoco cuantas semillas llegaran a germinar convirtiéndose en Nivel 5. Incluso
aquellos de nosotros del equipo de investigación que descubrimos el Nivel 5, no
sabemos si seremos capaces de desarrollarnos hasta alcanzar esas alturas.¡Si bien,
todos los que colaboramos en este descubrimiento, hemos sido motivados por la idea
de tratar de movernos hacia el Nivel 5! Darwin Smith, Colman Mockler, Alan
Wurtzel y todos los otros líderes de Nivel 5 que conocimos se han convertido en
modelos para nosotros. ¡Lleguemos o no lleguemos a Nivel 5, vale la pena tratar
de intentarlo! Pues como todas aquellas verdades básicas sobre lo que es lo mejor
para los seres humanos, cuando alcanzamos a ver un destello de esa verdad, sabemos
que nuestras vidas y todo aquello que toquemos será mejor simplemente por el hecho
de haber efectuado el esfuerzo de llegar hasta allí.
Anejo I: La jerarquía de Nivel 5
Anejo II: No solamente por el Nivel 5
Anejo III: Características del Nivel 5
(Artículo titulado “Level 5 Leadership” de Jim Collins publicado en la revista
Harvard Business Review de Enero 2001. Traducción al español de Miguel Márquez
Osorio)
LA JERARQUIA DE NIVEL 5
Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5
Crea grandiosidad duradera a través de una necesario para convertir unaorganización buena en Nivel 4: Líder eficaz
búsqueda de una visión clara y vigorosa; estimula al grupo hacia la consecución de su jerarquía, pero ninguno con el
poder del Nivel 5. Las personas
Nivel 3: Directivo competente
Organiza a la gente y a los recursos para el el más el más alto, pero llegar aconvertirse en un Nivel 5 Nivel 2: Miembro contributivo de
Inferiores, más alguna
grupo; trabaja eficientemente con otros en Nivel 1: Individuo muy capaz
Contribuye de forma productiva con su talento, conocimientos, habilidades y un buen hábito detrabajo.
NO SOLAMENTE POR EL NIVEL 5
El liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para transformar una empresa buena en
verdaderamente buena o grandiosa, pero no es el único factor. Nuestro estudio
descubrió múltiples factores que llevan a las empresas a la grandiosidad. Y es el
paquete combinado entre Nivel 5 y estos otros factores-conductores lo que lleva a
las compañías más allá de lo imaginable. Hay una relación simbiótica entre el Nivel
5 y el resto de nuestros descubrimientos: el Nivel 5 permite la realización de los otros
factores-conductores y practicar con los otros factores le puede ayudar a alcanzar
el Nivel 5. Hemos hablado ya sobre quienes son los líderes de Nivel 5; el resto de los
resultados que hemos obtenido describe lo que hacen. A continuación una breve
descripción de lo que hemos descubierto:
QUÉ ES LO PRIMERO: esperábamos que aquellos líderes que llevan las
compañías de buenas a grandiosas comenzarían con la visión y la estrategia. En vez
de ello, se ocuparon, en primer lugar, de las personas y, en segundo lugar, de la
estrategia. Metieron en el autobús la gente adecuada, bajaron a la gente inadecuada y
acomodaron a la gente adecuada en los sitios adecuados ( y supieron a donde conducir
el autobús.).
LA PARADOJA STOCKDALE: este descubrimiento se ha llamado así en honor del
Almirante James Stockdale, ganador de la Medalla del Honor, que sobrevivió siete
años en un campo de concentración en el Vietcong basándose en dos creencias
contradictorias: ¡su vida no podía se peor en ese preciso momento, pero su vida algún
día sería mejor que nunca.! Como Stockdale, gente de las empresas buenas-a-
grandiosas en nuestro estudio se enfrentaron con los hechos más brutales en su dia-a-
día (aun así, mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían.). Y ellos
mantuvieron ambas disciplinas (fe y hechos) al mismo tiempo.¡todo el tiempo!
CONSTRUIRSE UN VOLANTE PARA ABRIRSE PASO: las transformaciones
de compañías buenas en grandiosas no tienen lugar de la noche a la mañana, es decir,
de un gran salto. En vez de ello, el proceso se parece a empujar a un gigante
implacablemente, a un pesado volante en una dirección. Primero, empujando se llega
a que el volante gire la primera vez. Con un esfuerzo constante, dará dos vueltas,
luego cinco, después diez, cobrando velocidad hasta que: ¡bang! La rueda alcanza el
punto de no retorno. ¡y el impulso cobra velocidad! Las compañías con las que
cotejamos nunca sostuvieron el tipo cuando cobraron velocidad, cosa que sí hicieron
las buenas-a-grandiosas. En vez de ello, daban tumbos hacia alante y hacia atrás con
programas radicales, movimientos reaccionarios y reestructuraciones.
EL CONCEPTO DEL ERIZO: en un famoso ensayo, el filósofo y alumno Isaiah
Berlin describió dos enfoques de pensar y vivir usando una simple parábola: el zorro
sabe un poco sobre cantidad de cosas, pero el erizo sabe solamente una cosa, pero
muy bien. El zorro es complejo, el erizo simple. Y al final gana el erizo. Nuestro
estudio demuestra que los avances importantes (los que han superado el punto de no
retorno) requieren de una simple, tal como el erizo, comprensión de la intersección de
tres círculos: qué es en lo que una empresa puede ser la mejor del mundo, como
funcionan mejor sus finanzas y que es lo que enciende mejor las pasiones de su gente.
Los avances importantes tienen lugar cuando captas el concepto del erizo y te vuelves
sistemático y consistente con él, virtualmente eliminando cualquier cosa que no
encaje dentro de estos tres círculos.
ACELERADORES
TECNOLÓGICOS:
mostraron una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, asiduamente
evitaban subirse precipitadamente a la nueva tecnología. Por otro lado, eran pioneros
en la rigurosa aplicación de tecnologías seleccionadas con esmero, haciendo
inversiones audaces y a largo plazo en aquello que se relacionaba directamente con su
concepto del erizo. Como turbocompresores, estos aceleradores tecnológicos
explotan cuando el impulso cobra velocidad.
UNA CULTURA DE DISCIPLINA: cuando se mira a través de las compañías
transformadas de buenas-a-grandiosas, nos muestran tres formas de disciplina con
consistencia:
personas
disciplinadas,
pensamiento
disciplinado
disciplinada. Cuándo se tiene a gente disciplinada, no se necesita de jerarquía.
Cuando se tiene un pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se
tiene una acción disciplinada, no se necesitan unos controles excesivos. ¡Cuando se
combina una cultura de disciplina con una ética emprendedora, se obtiene la
alquimia mágica del alto rendimiento!
A N E J O III
CARACTERÍSTICAS DEL NIVEL 5
Humildad
personal
Voluntad
profesional
Dirige su ambición hacia la empresa,no hacia el mismo. Elige sucesores grandeza en la generación siguiente.
Se mira en el espejo, no hacia fuera
Mira hacia fuera de la ventana, no
de la ventana, a fin de asignar culpas
en el espejo, a fin de asignar los
méritos por el éxito de la campaña a
malos resultados, no culpando nunca a

Source: http://lyt.com.co/cms/modules/biblioteca/view/files/4%20liderazgo%20de%20nivel%205.pdf